人(rén)力資源行業從(cóng)業者必備的69個知識點
作(zuò)者：管理(lǐ)員(yuán) 發布于：2019-12-12 13:41:08
一、人(rén)力資源管理(lǐ)的主要模塊
1、人(rén)力資源規劃
2、員(yuán)工(gōng)招聘與配置
3、績效考核
4、培訓與開發
5、薪酬福利管理(lǐ)
6、勞動關系
二、常見(jiàn)的人(rén)力資源部門(mén)組織架構是怎樣的?
按照(zhào)企業人(rén)力資源管理(lǐ)的不同發展階段，可(kě)分(fēn)爲：
1、低級階段：人(rén)事(shì)行政部設置1－2個專員(yuán)，主要負責戶口、檔案、保險和少量招聘工(gōng)作(zuò)。
2、初級階段：各個業務模塊的組織結構已逐步建立起來(lái)，公司人(rén)員(yuán)一般處于100－200人(rén)，這時人(rén)力資源部的日(rì)常性工(gōng)作(zuò)已由專人(rén)負責，如(rú)招聘工(gōng)作(zuò)、工(gōng)資核算等。
3、中級階段：人(rén)力資源部門(mén)各職能更加健全，分(fēn)别設置招聘、考核、薪酬管理(lǐ)、人(rén)事(shì)服務、員(yuán)工(gōng)培訓等職責崗位。
4、高級階段：設置人(rén)力資源總監、人(rén)力資源部門(mén)經理(lǐ)，其下分(fēn)設人(rén)事(shì)主管、人(rén)事(shì)專員(yuán)、人(rén)事(shì)助理(lǐ)等崗位，分(fēn)級分(fēn)管招聘、考核、任職資格管理(lǐ)、薪酬管理(lǐ)、培訓、企業文化建設等工(gōng)作(zuò)，全方位支持企業經營運作(zuò)。人(rén)力資源管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)逐漸成爲支持支持公司戰略發展的重要部門(mén)。
三、人(rén)力資源成本
（1）人(rén)力資源原始成本：
A．人(rén)力資源獲得(de)直接成本：人(rén)員(yuán)招募、人(rén)員(yuán)選撥、錄用安置。
B．人(rén)力資源開發直接成本：上崗引導培訓、職業生(shēng)涯管理(lǐ)、培訓教育。
C．人(rén)力資源開發間接成本：培訓期間的生(shēng)産損失、職業發展輔導人(rén)員(yuán)的時間投入、組織内部教師(shī)的時間投入。
（2）人(rén)力資源重置成本：
A．人(rén)力資源獲得(de)直接成本：人(rén)員(yuán)招募、人(rén)員(yuán)選撥、錄用安置。
B．人(rén)力資源離(lí)職直接成本：離(lí)職補償費、離(lí)職管理(lǐ)費用。
C．人(rén)力資源離(lí)職間接成本：空職損失、新聘人(rén)員(yuán)不及離(lí)職者所導緻的損失；離(lí)職前離(lí)職者工(gōng)作(zuò)績效的損失。
四、人(rén)力資源規劃定義
狹義：企業從(cóng)戰略規劃和發展目标出發，根據其内外部環境的變化，預測企業未來(lái)發展對人(rén)力資源的需求，以及爲滿足這種需要所提供人(rén)力資源的活動過程。
五、人(rén)力資源規劃的程序
1、收集有關信息資料
2、人(rén)力資源需求預測
3、人(rén)力資源供給預測
4、确定人(rén)力資源淨需求
5、編制人(rén)力資源規劃
6、實施人(rén)力資源規劃
7、人(rén)力資源規劃評估
8、人(rén)力資源規劃的反饋與修正
六、招聘的概念
企業爲了發展的需要，根據人(rén)力資源規劃及工(gōng)作(zuò)分(fēn)析，通過各種方式将有一定技巧、能力和有興趣人(rén)員(yuán)吸引到企業一定崗位任職的過程。
七、招聘需求信息産生(shēng)的原因
1、組織人(rén)力資源自(zì)然減員(yuán)。如(rú)員(yuán)工(gōng)離(lí)職或調動到其他(tā)部門(mén)、員(yuán)工(gōng)正常退休、短(duǎn)期休假等都(dōu)會産生(shēng)崗位的空缺，有招聘的需求。
2、組織業務量的變化使得(de)現有的人(rén)員(yuán)無法滿足需要。
3、現有人(rén)力資源配置情況不合理(lǐ)。
八．選擇招聘渠道的主要步驟
（1）分(fēn)析單位的招聘要求。
（2）分(fēn)析招聘人(rén)員(yuán)的特點。
（3）确定适合的招聘來(lái)源。
（4）選擇适合的招聘方法。
九、人(rén)員(yuán)招聘的基本程序
1、準備階段。包括：招聘需求分(fēn)析、明确招聘工(gōng)作(zuò)特征和要求、制訂招聘計(jì)劃和招聘策略。
2、實施階段。招聘工(gōng)作(zuò)的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環，先後經曆招募、篩選、錄用三個步驟。
3、評估階段。及時發現問(wèn)題、分(fēn)析原因、尋找解決的對策，有利于及時調整有關計(jì)劃并爲下次招聘提供經驗教訓。
十、招聘環境分(fēn)析
(一)組織外部環境因素
經濟條件(jiàn)組織作(zuò)爲宏觀經濟中的微觀主體(tǐ)，其經濟活動都(dōu)會受到外部經濟條件(jiàn)的影(yǐng)響，招聘活動也不例外。
勞動力市場勞動力市場狀況是影(yǐng)響招聘計(jì)劃設計(jì)的一個主要因素。如(rú)果需要招聘的勞動力在市場上有充足的供應，那麽招聘信息很容易就(jiù)能吸引到足夠多的申請(qǐng)者；如(rú)果勞動力供不應求則會使招聘活動變得(de)相(xiàng)當困難，不易招聘到适當數量的求職者。
法律法規組織在制定招聘計(jì)劃和實施招聘錄用工(gōng)作(zuò)中，必須充分(fēn)考慮現行法律、法規和政策的有關規定，防止出現違背相(xiàng)關政策法規的行爲，也避免産品法律糾紛，以免組織人(rén)力、物力、财力的不必要損失。
(二)招聘的内部環境
組織的戰略規劃和發展計(jì)劃決定着組織的發展方向。特定的戰略規劃和發展計(jì)劃是影(yǐng)響人(rén)力資源管理(lǐ)任務的一個重要因素。
組織的财務預算也會影(yǐng)響人(rén)員(yuán)需求。如(rú)果财務預算比較高，就(jiù)有條件(jiàn)錄用較多數量的人(rén)員(yuán)，也可(kě)以支付較高的工(gōng)資，這樣就(jiù)可(kě)以招聘到更高素質的人(rén)員(yuán)；如(rú)果财務預算緊縮，就(jiù)隻能招聘較少數量的人(rén)員(yuán)和支付較低的工(gōng)資。
此外，組織文化、管理(lǐ)風(fēng)格等内部因素也影(yǐng)響人(rén)員(yuán)招聘工(gōng)作(zuò)。
十一、确定招聘的原則
1遵守國(guó)家關于平等就(jiù)業的相(xiàng)關法律法規和政策的原則；
2經濟效益原則；
3因崗配人(rén)原則；
4全面考核原則；
5公平公開原則；
6協調互補原則；
招聘到最優的人(rén)才并不是最終的目的，而隻是手段，最終的目的是每個崗位上用的都(dōu)是最合适的人(rén)員(yuán)，達到組織整體(tǐ)效益的最優化。
十二、内部招募的主要辦法
（1）推薦法
A．可(kě)用于内部招聘，也可(kě)用于外部招聘。B．比較有效，成功概率大(dà)，但(dàn)可(kě)能會比較主觀。
（2）布告法：
A．目的在于企業中的全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)都(dōu)了解到那些職位空缺，需要補充人(rén)員(yuán)，使員(yuán)工(gōng)感覺到企業在招募人(rén)員(yuán)這方面的透明度與公平性，并有利于提高員(yuán)工(gōng)士氣。
B．優點：在于讓企業更爲廣泛的人(rén)員(yuán)了解到此類信息，爲企業員(yuán)工(gōng)職業生(shēng)涯的發展提供了更多的機(jī)會，可(kě)以使員(yuán)工(gōng)脫離(lí)原來(lái)不滿意的工(gōng)作(zuò)環境，也促使主管們更加有效的管理(lǐ)員(yuán)工(gōng)，以防本部門(mén)員(yuán)工(gōng)的流失。
C．可(kě)以以海報的形式，也可(kě)以在公司的内部網站(zhàn)上。适用于非管理(lǐ)層人(rén)員(yuán)的招聘，特别是普通職員(yuán)的招聘。缺點是時間較長。
（3）檔案法：
（4）競聘法。
内部招聘優缺點：
1優點：激發員(yuán)工(gōng)的内在積極性；迅速的熟悉工(gōng)作(zuò)和進入工(gōng)作(zuò)；降低了招聘成本；保持企業内部的穩定性。
2缺點：容易形成企業内部人(rén)員(yuán)的版塊結構；可(kě)能引發企業高層領導的不團結因素；缺少思想碰撞的火(huǒ)花，影(yǐng)響到企業的活力和競争能力；當企業高速發展時，容易以次充好；徇私舞弊的現象難以避免；會出現漣漪效應；近親發展會影(yǐng)響企業的後續發展。
十三、外部招募的主要辦法。
（1）發布廣告。優點：信息傳播範圍廣、速度快(kuài)、應聘人(rén)員(yuán)數量大(dà)，層次豐富，單位的選擇餘地大(dà)。
（2）借助中介法。
A．人(rén)才交流中心：針對性強，費用低廉。但(dàn)對于計(jì)算機(jī)、通訊等專業的熱(rè)門(mén)人(rén)才和高級人(rén)才招聘效果不太理(lǐ)想。
B．招聘洽談會。可(kě)以節省單位和招聘者的時間。通過參加招聘洽談會，單位招聘人(rén)員(yuán)不僅可(kě)以了解到當地人(rén)力資源和素質和走向，還(hái)可(kě)以了解到同行業其他(tā)單位的人(rén)力資源政策和人(rén)力需求狀況。但(dàn)仍然很難招聘到高級人(rén)才。
（3）獵頭公司。
（4）上門(mén)推薦法。即校(xiào)園招聘。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢業生(shēng)分(fēn)配辦公室三種辦法。适用于選撥工(gōng)程、财務、計(jì)算機(jī)、法律以及管理(lǐ)等領域的專業化初級水平人(rén)員(yuán)。
（5）熟人(rén)推薦法。對招聘專業人(rén)才比較有效，不僅招聘成本小，而且應聘人(rén)員(yuán)素質較高。但(dàn)容易在單位内形成小團體(tǐ)
外部招聘優缺點：
優點：
1、帶來(lái)新的思想，新觀念，補充新鮮血液，使企業充滿活力；
2、加強戰略性人(rén)力資源目标的實現；
3、可(kě)以規避漣漪效應産生(shēng)的各種不良效應；
4、避免因爲過度使用内部不成熟的人(rén)才；
5、大(dà)大(dà)節省培訓費用。
缺點：
1、人(rén)才獲取的成本高；
2、可(kě)能會選錯人(rén)；
3、給現有的員(yuán)工(gōng)以不安全感；
4、文化的融合需要時間；
5、工(gōng)作(zuò)的熟悉以及與周邊工(gōng)作(zuò)關系的密切配合也需要時間。
十四、招聘渠道的選擇依據。
招聘渠道是指吸引招聘對象所使用的方法，由于招聘崗位不同、人(rén)力需求數量與人(rén)員(yuán)要求不同、新員(yuán)工(gōng)到位時間和招聘費用的限制，決定了招聘對象的來(lái)源與範圍，決定了招聘信息發布的方式、時間與範圍，因而也決定了招聘渠道的不同。在招聘渠道選擇上要能夠綜合分(fēn)析各種招聘渠道的優劣，确定适合不同招聘對象的招聘途徑。
（一）應選擇适合招聘人(rén)員(yuán)的招聘渠道
不同招聘方法适用的招聘對象
（二）應根據單位和崗位特點選擇招聘來(lái)源與渠道
每個單位都(dōu)有其獨特的一面,對員(yuán)工(gōng)的要求也各不相(xiàng)同。因此,成功的招聘必須符合組織自(zì)身(shēn)的要求。假如(rú)一家公司需要10位初級機(jī)械操作(zuò)工(gōng),并且這家公司願意對他(tā)們提供培訓。那麽,可(kě)能最好的招聘來(lái)源是職業學校(xiào)。采用的招聘方法有派招聘者去(qù)職業學校(xiào)上門(mén)招聘、内部員(yuán)工(gōng)推薦、職業介紹所、發布廣告等。再假如(rú)一家大(dà)公司急需一位至少具有5年(nián)工(gōng)作(zuò)經驗的會計(jì)部經理(lǐ),并且這個公司内部沒有一個人(rén)具備這種資格。最大(dà)的可(kě)能便是,這樣的人(rén)已經被另一家公司聘用c因此該公司就(jiù)必須選擇适當的招聘方法,如(rú)在相(xiàng)關會計(jì)雜志、地方報刊上刊登招聘廣告,或委托獵頭公司等方法,使之能夠爲吸引合格的應聘者提供最好的機(jī)會。
此外,由于崗位類型的不同,招聘的來(lái)源與方法也不同。根據國(guó)外資料的統計(jì)分(fēn)析可(kě)以看(kàn)出,單位在招聘辦公室員(yuán)工(gōng)時,大(dà)都(dōu)采用内部提升的方法,其次是采用員(yuán)工(gōng)推薦介紹、報紙廣告、職業介紹所等招聘途徑。由此可(kě)以看(kàn)出,與辦公室工(gōng)作(zuò)性質相(xiàng)似的崗位普遍采用的是内部招聘的方法。而單位經理(lǐ)或主管等崗位的首選途徑也是從(cóng)内部提升,這是符合單位的實際情況的,因爲從(cóng)内部招聘的員(yuán)工(gōng)相(xiàng)對于從(cóng)外部招聘來(lái)的員(yuán)工(gōng)而言,更加了解本單位的情況,有利于新工(gōng)作(zuò)的開展，遇到問(wèn)題找公衆号人(rén)力資源心理(lǐ)學。而對于生(shēng)産服務類、專業技術(shù)類、銷售類的崗位,首先是采用外部招聘的方法,其次是從(cóng)單位内部進行選拔。需要特别說(shuō)明的是,以上的方法适合于最普遍的情況,每個單位應根據自(zì)身(shēn)的實際,決定采用什麽樣的方式、方法,招聘不同崗位的人(rén)員(yuán),爲單位及時地提供優秀的人(rén)才。
（三）使用獵頭公司招聘的技巧
對于高級人(rén)才和尖端人(rén)才,用傳統的渠道往往很難獲取,但(dàn)這類人(rén)才對組織的作(zuò)用卻非常重大(dà)。因此,在招聘高級人(rén)才時,一些組織已經逐漸習慣于聘請(qǐng)獵頭公司進行操作(zuò)。但(dàn)是,不同的組織選用獵頭公司的效果卻大(dà)相(xiàng)徑庭。對于這種現象,遇到問(wèn)題找公衆号人(rén)力資源心理(lǐ)學，不少組織會歸咎于獵頭公司運作(zuò)不力或自(zì)己的運氣不佳。有些組織會認爲:既然已經委托了獵頭公司,那麽所要做的工(gōng)作(zuò)都(dōu)應該由獵頭公司去(qù)做.成敗也完全取決于獵頭公司。實際上,獵取人(rén)才的成敗,在很大(dà)程度上取決于組織自(zì)身(shēn),特别是組織獵取人(rén)才的前期工(gōng)作(zuò)。
十五、參加招聘會的主要程序。
（1）準備展位。
（2）準備資料和設備。
（3）招聘人(rén)員(yuán)的準備。參加招聘會的現場人(rén)員(yuán)最好有人(rén)力資源部的人(rén)員(yuán)，也要有用人(rén)部門(mén)的人(rén)員(yuán)。
（4）與有關的協作(zuò)方溝通聯系。
（5）招聘會的宣傳工(gōng)作(zuò)。
（6）招聘會後的工(gōng)作(zuò)。
十六、判斷是否參加招聘會，應注意的問(wèn)題。
（1）了解招聘會的檔次。
（2）了解招聘會面對的對象。
（3）注意招聘會的組織者。
（4）注意招聘會的信息宣傳。
十七、校(xiào)園招聘會應注意的問(wèn)題。
（1）要注意了解大(dà)學生(shēng)在就(jiù)業方面的一些政策和規定。
（2）一部分(fēn)大(dà)學生(shēng)在就(jiù)業中有腳踩兩隻船(chuán)或多隻船(chuán)的現象
（3）學生(shēng)往往對走上社會的工(gōng)作(zuò)有不切實際的估計(jì)，對自(zì)己的能力也缺乏準确的評價。（4）對學生(shēng)感興趣的問(wèn)題作(zuò)好準備。
十八、招聘備選方案。
A、将其他(tā)部門(mén)的人(rén)員(yuán)調配過來(lái)；
B、加班；
C、轉包；
D、尋找大(dà)學生(shēng)等兼職人(rén)員(yuán)；
E、租賃員(yuán)工(gōng)；
F、工(gōng)作(zuò)的重新設計(jì)（工(gōng)作(zuò)擴大(dà)化、豐富化）
十九、招聘渠道挑選步驟。
挑選招聘渠道一般遵循以下步驟:分(fēn)析單位招聘要求;分(fēn)析招聘人(rén)員(yuán)特點;确定适合的招聘來(lái)源;選擇使用的招聘方法;選擇對應的媒體(tǐ)發布信息;收集應聘者資料.
二十、篩選簡曆的方法。
（1）分(fēn)析簡曆的結構：簡曆的結構在很大(dà)程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。
（2）重點看(kàn)客觀内容：簡曆一般分(fēn)爲兩部分(fēn)：主觀内容和客觀内容。客觀内容包括：個人(rén)信息、受教育經曆、工(gōng)作(zuò)經曆和個人(rén)成績。
（3）判斷是否符合職位技術(shù)和經驗要求。
（4）審查簡曆中的邏輯性。
（5）對簡曆的整理(lǐ)印象。
二十一、人(rén)員(yuán)甄選是什麽。
人(rén)員(yuán)甄選是人(rén)力資源管理(lǐ)方面的概念，主要是在選拔員(yuán)工(gōng)、和招聘時用到的。是根據工(gōng)作(zuò)崗位的需要選擇合适的人(rén)選，把合适的人(rén)放(fàng)到适當的位置上。通過各方面的篩選找到合适的人(rén)。
二十二、人(rén)員(yuán)甄選的方法。
1、面試
2、筆試
3、情景模拟（常用的有無領導小組討(tǎo)論、文件(jiàn)筐測試）
4、心理(lǐ)測試
5、評價中心
6、體(tǐ)檢
二十三、人(rén)員(yuán)素質要求與其相(xiàng)應的最佳測試方法。
A、經驗管理(lǐ)能力：情景模拟中的文件(jiàn)筐方法等
B、人(rén)際關系能力：情景模拟中的無領導小組討(tǎo)論等
C、智力狀況：筆試方法等
D、工(gōng)作(zuò)動機(jī)：心理(lǐ)測試、情景模拟、面試等
E、心理(lǐ)素質：心理(lǐ)測試中的投射測驗等
F、工(gōng)作(zuò)經驗：資曆審核、面試中的行爲描述法等
G、身(shēn)體(tǐ)素質：體(tǐ)檢等
二十四、面試的目标。
1．對考官來(lái)說(shuō)：
A．創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自(zì)己的實際水平；
B．讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的發展狀況、應聘崗位的信息和相(xiàng)應的人(rén)力資源政策等；
C．了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質；
D．決定應聘者是否通過本次面試等。
2．對應聘者來(lái)說(shuō)：
A．創造一個融洽的會談氣氛，盡量展示出自(zì)己的實際水平；
B．有充分(fēn)的時間向面試考官說(shuō)明自(zì)己具備的條件(jiàn)；
C．希望被理(lǐ)解、被尊重，并得(de)到公平對待；D．充分(fēn)了解自(zì)己關心的問(wèn)題；
E．決定是否願意來(lái)該單位工(gōng)作(zuò)等。
3．從(cóng)面試考官和應聘者的面試目标可(kě)以看(kàn)出：
A．雙方面是目的不同；
B．雙方是雙向選擇的關系；
C．由于在面試活動中，面試考官始終處于主動狀态，所以，面試考官在進行面試安排和進行面試時，除了要考慮達成自(zì)己的面試目标之外，還(hái)要幫助應聘者達到其自(zì)身(shēn)的面試目标。
二十五、人(rén)員(yuán)面試的基本步驟。
（1）面試前的準備階段：
A．包括确定面試的目的、科(kē)學地設計(jì)面試問(wèn)題、選擇合适的面試類型、确定面試的時間地點等。
B．面試考官要提前确定需要面試的事(shì)項和範圍，寫下提綱。
C．面試考官在面試前要詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及對工(gōng)作(zuò)的态度、有否發展潛力等。
（2）面試開始階段：
（3）正式面試階段：
（4）結束面試階段：不要急于下結論，同時，整理(lǐ)好面試記錄表。
（5）面試評估階段：面試結束後，應根據面試記錄表對應聘人(rén)員(yuán)進行評估。評估可(kě)采用評語式評估，也可(kě)采用評分(fēn)式評估。
二十六、面試提問(wèn)的技巧。
分(fēn)類：
（1）開放(fàng)式提問(wèn)：一般在面試開始時運用，可(kě)以緩解面試時的緊張。有分(fēn)爲無限開放(fàng)式和有限開放(fàng)式。
（2）封閉式提問(wèn)；
（3）清單式提問(wèn)；
（4）假設式提問(wèn)；
（5）重複式提問(wèn)；
（6）确認式提問(wèn)；
（7）舉例式提問(wèn)：是面試的一項核心技術(shù)，又成爲行爲描述提問(wèn)。是用于考察應聘者工(gōng)作(zuò)經曆和工(gōng)作(zuò)經驗時。
二十七、結構化面試和非結構化面試。
結構化面試，也稱标準化面試，是相(xiàng)對于傳統的經驗型面試而言的，是指按照(zhào)事(shì)先制定好的面試提綱上的問(wèn)題一一發問(wèn)，并按照(zhào)标準格式記下面試者的回答和對他(tā)的評價的一種面試方式。結構化面試一般持續15—40分(fēn)鍾。
非結構化面試這種面試可(kě)事(shì)先準備一些重要的問(wèn)題，面試中根據情況随時發問(wèn)。面試者可(kě)以在不同場合向應聘者提問(wèn)，要求應聘者用口頭語言回答。
結構化面試提出的問(wèn)題，一般是常規性問(wèn)題，非結構化面試所提出的問(wèn)題往往是非常規性問(wèn)題。
二十八、面試問(wèn)題來(lái)源。
工(gōng)作(zuò)說(shuō)明書(shū)和應聘者的個人(rén)資料。面試的發展突破面對面的問(wèn)答模式，以面談問(wèn)答爲基礎，引入答辯式、演講式、討(tǎo)論式、案例分(fēn)析、模拟操作(zuò)等精心設計(jì)的、多樣化的輔助形式。
二十九、什麽是情景模拟。
情景模拟測試，是設置一定的模拟情況，要求被測試者扮演某一角色并進入角色情景去(qù)處理(lǐ)各種事(shì)務及各種問(wèn)題和矛盾。考官通過對考生(shēng)在情景中所表現出來(lái)的行爲進行觀察和記錄，以測評其素質潛能，或看(kàn)其是否能适應或勝任工(gōng)作(zuò)。
三十、情景模拟測試的特點。
（1）比較适合在招聘服務人(rén)員(yuán)、事(shì)務性工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yuán)、管理(lǐ)人(rén)員(yuán)、銷售人(rén)員(yuán)時使用。但(dàn)設計(jì)複雜，且費時耗資，因此在招聘中高層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)時使用較多。
（2）主要針對被試者明顯的行爲、實際的操作(zuò)以及工(gōng)作(zuò)效率進行測試，重點測試項目是被試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作(zuò)能力、觀察能力、理(lǐ)解能力、解決問(wèn)題能力、創造能力、語言表達能力、決策能力等實際能力。
三十一、情景模拟測試分(fēn)類。
語言表達能力測試、組織能力測試、事(shì)務處理(lǐ)能力測試。
三十二、情景模拟測試優點。
（1）可(kě)從(cóng)多角度全面觀察、分(fēn)析、判斷、評價應聘者，這樣企業可(kě)以得(de)到最佳人(rén)選。
（2）通過這種測試選撥出來(lái)的人(rén)員(yuán)往往可(kě)直接上崗，或隻需有針對性的培訓即可(kě)上崗，這爲企業節省了大(dà)量的培訓費用。
三十三、情景模拟測試的常用方法。
（1）公文處理(lǐ)模拟法：也較公文筐測試，是指模拟管理(lǐ)者處理(lǐ)文件(jiàn)的實際情形，考查各種管理(lǐ)技能。這是已被多年(nián)實踐充實完善并被證明是很有效的管理(lǐ)幹部測評方法；
（2）無領導小組討(tǎo)論：标準是6個人(rén)，一般用時一小時左右；
（3）決策模拟競賽法；
（4）訪談法；
（5）角色扮演；
（6）即席發言；
（7）案例分(fēn)析法。
無領導小組討(tǎo)論是評價中心技術(shù)中經常使用的一種測評技術(shù)，采用情景模拟的方式對考生(shēng)進行集體(tǐ)面試。它通過一定數目的考生(shēng)組成一組(5—7人(rén))，進行一小時左右時間的與工(gōng)作(zuò)有關問(wèn)題的討(tǎo)論，遇到問(wèn)題找公衆号人(rén)力資源心理(lǐ)學，討(tǎo)論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐(zuò)的位置，讓受測者自(zì)行安排組織，評價者來(lái)觀測考生(shēng)的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說(shuō)服能力等各方面的能力和素質是否達到拟任崗位的要求，以及自(zì)信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點是否符合拟任崗位的團體(tǐ)氣氛，由此來(lái)綜合評價考生(shēng)之間的差别。
三十四、什麽是人(rén)才測評？
廣義的人(rén)才測評，指的是通過量表、面試、評價中心技術(shù)、觀察評定、業績考評等多種手段綜合測評人(rén)才素質的一種活動。
三十五、人(rén)才測評通常應用于人(rén)力資源的哪些環節？
人(rén)才測評通常應用于人(rén)力資源的各個環節，其中招聘選拔、員(yuán)工(gōng)培訓、崗位安置、組織診斷等方面應用的較爲廣泛。
三十六、人(rén)才測評的主要測評内容與形式有哪些？
我們測評産品的功能實現形式主要有紙筆測評、在線測評、軟件(jiàn)系統和評價中心。
三十七、測評産品的功能主要有哪些實現形式？
紙筆測評、在線測評、軟件(jiàn)系統、評價中心
三十八、人(rén)才測評通常應用于人(rén)力資源管理(lǐ)的哪些環節？
可(kě)應用于人(rén)力資源管理(lǐ)的各個環節，其中招聘選拔、員(yuán)工(gōng)培訓、崗位安置、組織診斷等方面應用較爲廣泛。
三十九、測評系統包括哪些内容？
基本素質測評包括智商、性格、職業傾向、情商等方面，每一個量表都(dōu)會生(shēng)成相(xiàng)應報告，幾個報告組合起來(lái)就(jiù)可(kě)以在短(duǎn)時間内較爲清晰的了解候選人(rén)；
崗位适配性測評：是指在崗位勝任特征模型基礎上建立起來(lái)的測評系統，一些招聘常見(jiàn)的崗位都(dōu)被包含進來(lái)，比如(rú)技術(shù)、管理(lǐ)、營銷、客服等等，測評者與崗位的匹配程度可(kě)以一目了然，比較方便對比。
四十、薪酬的功能。
薪酬的功能包括對員(yuán)工(gōng)的吸引，保留和激勵，其中主直接的二十薪酬的激勵功能。
四十一、通常指的薪酬，包括什麽？在工(gōng)資中的作(zuò)用？買的是員(yuán)工(gōng)的什麽？
基本工(gōng)資、補貼、變動收入和福利。
基本工(gōng)資買的是員(yuán)工(gōng)的上班時間；
補貼買的是員(yuán)工(gōng)因工(gōng)作(zuò)帶來(lái)的不便利；
變動收入買的是員(yuán)工(gōng)的對工(gōng)作(zuò)的努力程度；
福利買的是員(yuán)工(gōng)的忠誠度，爲員(yuán)工(gōng)提供各項保障。
四十二、影(yǐng)響企業薪酬的因素。
1：外部因素。國(guó)家的法令法規；當地的經濟狀況；勞動力市場的狀況；當地的物價水平和生(shēng)活費用；其他(tā)企業的薪酬狀況。
2：組織内部因素。企業經營戰略；企業的發展階段；企業的經營狀況，财力；企業的文化。
3：員(yuán)工(gōng)個人(rén)因素。員(yuán)工(gōng)所處的職位；員(yuán)工(gōng)的個體(tǐ)的差别；員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作(zuò)年(nián)限。
四十三、薪酬管理(lǐ)的目的。
1．保證薪酬在勞動力市場上具有競争性，吸引優秀人(rén)才；
2．對員(yuán)工(gōng)的貢獻給予相(xiàng)應的回報，激勵保留員(yuán)工(gōng)；
3．通過薪酬機(jī)制，将短(duǎn)、中、長期經濟利益結合，促進公司與員(yuán)工(gōng)結成利益共同體(tǐ)關系；4．合理(lǐ)控制人(rén)工(gōng)成本，保證企業産品競争力。
四十四、薪酬管理(lǐ)的原則。
1．對外具有競争力原則；
2．對内具有公正性原則；
3．對員(yuán)工(gōng)具有激勵性原則：适當拉開員(yuán)工(gōng)之間的薪酬差距。
4．薪酬成本控制原則。
四十五、薪酬調查。
是通過各種正常的手段，來(lái)獲取相(xiàng)關企業各職務的薪酬水平及相(xiàng)關信息。外部均衡問(wèn)題：高于外部水平；抵低于外部水平。
薪酬調查的渠道：企業之間的互相(xiàng)調查；委托機(jī)構進行調查；從(cóng)公開的薪酬報告中了解。
四十六、薪酬調查與招聘業務的關系？
企業招聘員(yuán)工(gōng)的時候，重要的談判内容就(jiù)是薪酬福利待遇，企業參與薪酬調研，獲得(de)薪酬報告可(kě)以充分(fēn)了解招聘崗位的市場價格，以便更好地完成招聘，薪酬調研爲我們招聘業務的客戶提供了很好的增值服務。
四十七、績效考評的概念。
績效考評是指一套正式的機(jī)構化制度，用來(lái)衡量、評價并影(yǐng)響與員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)有關的特性、行爲和結果，考察員(yuán)工(gōng)的實際績效，了解員(yuán)工(gōng)可(kě)能發展的潛力，以期獲得(de)員(yuán)工(gōng)與組織的共同發展。
四十八、績效管理(lǐ)中人(rén)力資源管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的主要職責。
（1）設計(jì)、試驗、改進和完善績效管理(lǐ)制度，并向有關部門(mén)建議(yì)推廣。
（2）在本部門(mén)認真執行企業的績效管理(lǐ)制度，以起到示範作(zuò)用。
（3）宣傳本企業員(yuán)工(gōng)的績效管理(lǐ)制度，說(shuō)明貫徹該項制度的重要意義、目的方法與要求。
（4）督促、檢查、幫助本企業各部門(mén)貫徹現有績效管理(lǐ)制度，培訓實施績效管理(lǐ)的人(rén)員(yuán)。
（5）收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題、難點、批評與建議(yì)，記錄和積累有關資料，提出改進方案和促使。
（6）根據績效管理(lǐ)的結果，制定相(xiàng)應的人(rén)力資源開發計(jì)劃，并提出相(xiàng)應的人(rén)力資源管理(lǐ)決策。
四十九、小企業如(rú)何進行績效考核。
1．要根據具體(tǐ)的情況而定，如(rú)果管理(lǐ)者與下屬之間、同事(shì)之間溝通順利，關系融洽，并且任務的布置和完成比較順暢，員(yuán)工(gōng)不抱怨企業的管理(lǐ)和待遇，則企業可(kě)以不進行績效考評。
2．小企業特點：管理(lǐ)靈活，崗位劃分(fēn)不明确，工(gōng)作(zuò)指責變動較大(dà)，所以其績效考評工(gōng)作(zuò)應根據自(zì)身(shēn)設計(jì)。
3．其績效不必做的太複雜，側重于主觀考評。
原因：
（1）管理(lǐ)者與員(yuán)工(gōng)之間較爲了解，管理(lǐ)者的主觀考評比較準确。
（2）由于崗位劃分(fēn)不明确，工(gōng)作(zuò)内容靈活，無法設計(jì)出标準的客觀考評題目。
（3）小企業一般沒有人(rén)力資源部，沒有很大(dà)精力來(lái)開展考評工(gōng)作(zuò)。
4．考評内容：
（1）工(gōng)作(zuò)總結：可(kě)以讓管理(lǐ)者的了解員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作(zuò)狀态和工(gōng)作(zuò)成果。
（2）自(zì)我評價：可(kě)以讓管理(lǐ)者的了解員(yuán)工(gōng)的真實想法，爲溝通作(zuò)準備。
（3）分(fēn)類考評：可(kě)以分(fēn)爲崗位技能、工(gōng)作(zuò)态度和工(gōng)作(zuò)成果三方面
（4）考評溝通。
五十、什麽是KPI考核。
KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指标，是通過對組織内部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計(jì)算、分(fēn)析，衡量流程績效的一種目标式量化管理(lǐ)指标，是把企業的戰略目标分(fēn)解爲可(kě)運作(zuò)的遠(yuǎn)景目标的工(gōng)具，遇到問(wèn)題找公衆号人(rén)力資源心理(lǐ)學，是企業績效管理(lǐ)系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可(kě)以使部門(mén)主管明确部門(mén)的主要責任，并以此爲基礎，明确部門(mén)人(rén)員(yuán)的業績衡量指标，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明确的切實可(kě)行的KPI指标體(tǐ)系是做好績效管理(lǐ)的關鍵。
五十一、KPI的管理(lǐ)原理(lǐ)是什麽。
KPI法符合一個重要的管理(lǐ)原理(lǐ)--“二八原理(lǐ)”。在一個企業的價值創造過程中，在在着“20/80”的規律，即20%的骨幹人(rén)員(yuán)創造企業80%的價值；而且在每一位員(yuán)工(gōng)身(shēn)上“二八原理(lǐ)”同樣适用，即80%的工(gōng)作(zuò)任務是由20%的關鍵行爲完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行爲，對之進行分(fēn)析和衡量，這樣就(jiù)能抓住業績評價的重心。
五十二、360度考核。
1．360度考核可(kě)稱爲多源評估或多評價者評估，包括5個方面的考評：上級、下級、客戶、同級、自(zì)我。
2．有外部聯系的可(kě)用360度考核，最典型的是銷售人(rén)員(yuán)的考核。
五十三、什麽是平衡記分(fēn)卡。
平衡記分(fēn)卡作(zuò)爲一種戰略績效管理(lǐ)及評價工(gōng)具，主要從(cóng)四個重要方面來(lái)衡量企業：
财務角度：企業經營的直接目的和結果是爲股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短(duǎn)期對于利潤的要求會有所差異，但(dàn)毫無疑問(wèn)，從(cóng)長遠(yuǎn)角度來(lái)看(kàn)，利潤始終是企業所追求的最終目标。
客戶角度：如(rú)何向客戶提供所需的産品和服務，從(cóng)而滿足客戶需要，提高企業競争力。客戶角度正是從(cóng)質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
内部流程角度：企業是否建立起合适的組織、流程、管理(lǐ)機(jī)制，在這些方面存在哪些優勢和不足？内部角度從(cóng)以上方面着手，制定考核指标。
學習與創新角度：企業的成長與員(yuán)工(gōng)能力素質的提高息息相(xiàng)關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠(yuǎn)的發展。
五十四、企業員(yuán)工(gōng)培訓包括哪些内容？
知識培訓；技能培訓；素質培訓
五十五、實施培訓需求信息調查工(gōng)作(zuò)應注意的問(wèn)題。
（1）了解受訓員(yuán)工(gōng)的現狀。
（2）尋找受訓員(yuán)工(gōng)存在的問(wèn)題。
（3）在調查中，應确定受訓員(yuán)工(gōng)期望能夠達到的培訓效果。
（4）仔細分(fēn)析調查資料，從(cóng)中找出培訓需求，注意個别需求和普遍需求之間的關系。
五十六、企業員(yuán)工(gōng)培訓常見(jiàn)形式有哪些？
講授法；視聽技術(shù)法；討(tǎo)論法；案例研討(tǎo)法；角色扮演法；自(zì)學法；互動小組法；企業内部電腦網絡培訓（或INTERNET）法
五十七、企業内訓的服務流程是什麽？
需求調研→學員(yuán)評測→培訓實施→效果跟蹤
五十八、什麽樣的客戶有獵頭服務的需求？
在人(rén)才流動市場很難見(jiàn)到的人(rén)才；
需求職位非常急迫的企業；
需求定位很高級的企業；
不能公開招聘職位的企業；
需要從(cóng)外地引進人(rén)才的企業；
通過多次公開招聘，用盡了各種招聘手段，而不能招聘到滿意人(rén)才的企業。
五十九、獵頭服務的服務周期、服務的優勢、收費标準是？職位保證期是多久？獵頭服務的合同分(fēn)爲幾類？
周期：2-4周推薦第一批候選人(rén)
優勢：超過12年(nián)的專業獵頭經驗和積累；一個訓練有素的專業顧問(wèn)團隊；
強大(dà)的網絡簡曆庫的支持；行業内良好的口碑。
收費标準：總價以年(nián)薪爲收費依據（25%-33%），有最低收費，一般有預付（包含在總價内）。
職位保證期：3個月
合同各類：retainer；shortlist
六十、獵頭的定位和覆蓋的行業是？
汽車,能源及其他(tā)；醫藥與地産；快(kuài)速及耐用消費品；金融；物流與咨詢；廣告公關及其工(gōng)業行業；工(gōng)業制造及其他(tā)行業；IT/Telecom
六十一、獵頭的服務流程是怎樣的？
發現客戶需求→篩選，開發客戶→談判并簽單→顧問(wèn)和研究員(yuán)搜尋候選人(rén)→面試并推薦給客戶→客戶認可(kě)候選人(rén)，聘用候選人(rén)→保證期
六十二、員(yuán)工(gōng)職業發展計(jì)劃的含義
（1）是指個人(rén)發展與組織發展相(xiàng)結合，對決定一個人(rén)職業生(shēng)涯的主客觀因素進行分(fēn)析、總結和測定，确定一個人(rén)的事(shì)業奮鬥目标，并選擇實現這一事(shì)業目标的職業，編制相(xiàng)應的工(gōng)作(zuò)、教育和培訓的行動計(jì)劃，對第一步驟的時間、順序和方向走出合理(lǐ)的安排。
（2）良好的職業生(shēng)涯發展計(jì)劃應具備的特性：A．可(kě)行性；B．适時性；C．适應性；D．持續性
六十三、分(fēn)析影(yǐng)響員(yuán)工(gōng)職業發展的因素
（1）個人(rén)因素：A．個人(rén)的心理(lǐ)特質；B．生(shēng)理(lǐ)特質；C．學曆經曆；D．家庭背景
（2）組織因素：A．組織特色；B．人(rén)力評估；C．工(gōng)作(zuò)分(fēn)析；D．人(rén)力資源管理(lǐ)；E．人(rén)際關系。
（3）環境關系：A．社會環境；B．政治環境；C．經濟環境；C．科(kē)技的發展。（增加兩個，考技能時可(kě)以添上：人(rén)口；文化。）
六十四、明确員(yuán)工(gōng)職業發展的途徑
（1）橫向發展：另有所長，在企業内重新選擇。
（2）縱向發展：A．專業技術(shù)性發展；B．行政管理(lǐ)型發展；C．專業技術(shù)—行政管理(lǐ)型發展
（3）橫向—縱向發展。
六十五、收集員(yuán)工(gōng)職業發展信息的方法
（1）通過員(yuán)工(gōng)自(zì)我評價收集信息
A．寫自(zì)傳；B．志向和興趣調查；C．價值觀調查；D．24小時日(rì)記；E．與兩個“重要人(rén)物面談”，如(rú)配偶、親戚、同事(shì)、朋友；F．生(shēng)活方式描寫。
（2）通過組織評價方法獲取信息：
A．人(rén)事(shì)考核；B．人(rén)格測試；C．情景模拟；D．職業能力傾向測驗。
六十六、制定員(yuán)工(gōng)職業發展計(jì)劃應注意的問(wèn)題
（1）強調員(yuán)工(gōng)自(zì)主發展；（2）開展多視角、新穎的自(zì)我評價。（3）謀求個人(rén)發展目标與公司未來(lái)的需求緊密結合；（4）将培養下屬作(zuò)爲部門(mén)經理(lǐ)職責的一部分(fēn)。
六十七、招聘策略的主要内容是什麽
招聘策略主要包括招聘計(jì)劃與策略,招聘的人(rén)員(yuán)策略,招聘地點策略,招聘時間策略等四個方面的内容.具體(tǐ)内容包括:
1、招聘計(jì)劃與策略：指定招聘計(jì)劃是人(rén)力資源部門(mén)在招聘中的一項核心任務,通過制定計(jì)劃來(lái)分(fēn)析公司所需人(rén)才的數量和質量,以避免工(gōng)作(zuò)的盲目性.招聘策略是招聘計(jì)劃的具體(tǐ)體(tǐ)現,是爲實現招聘計(jì)劃而采取的具體(tǐ)策略.在招聘中,必須結合組織的實際情況和招聘對象的特點,給招聘計(jì)劃注入有活力的東西,這就(jiù)是招聘策略。
2、招聘人(rén)員(yuán)策略：招聘人(rén)員(yuán)作(zuò)爲組織機(jī)構的代表,其素質的高低關系到組織能否吸引優秀人(rén)才。因此,招聘人(rén)員(yuán)的選擇也是相(xiàng)應的技巧。
3、招聘時間策略：招聘時間策略:在人(rén)才供應高峰時招聘;計(jì)劃好招聘事(shì)件(jiàn)。
4、招聘地點策略：招聘地點策略：選擇招聘範圍;就(jiù)近選擇以節省成本;選擇地點有所固定。
六十八、招聘工(gōng)作(zuò)中，HR經理(lǐ)通常會遇到的問(wèn)題與難點是什麽？
公司招聘工(gōng)作(zuò)總是時間短(duǎn)任務急用人(rén)部門(mén)和人(rén)力資源部門(mén)好像是對立的；大(dà)家的用人(rén)标準無法統一，遇到問(wèn)題找公衆号人(rén)力資源心理(lǐ)學，大(dà)量招聘帶來(lái)大(dà)量的面試工(gōng)作(zuò),導緻面試效率低，效果差；公司管理(lǐ)層的裙帶關系網，企業如(rú)何在短(duǎn)時間内招到适合的人(rén)？如(rú)何能夠找到真正人(rén)崗匹配度高的候選人(rén)？大(dà)規模招聘，如(rú)何在衆多候選人(rén)中挑選到真正适合企業的候選人(rén)？
六十九、中國(guó)企業人(rén)力資源管理(lǐ)面臨的現狀：
1：觀念滞後，對人(rén)力資源的認識不到位；
2：理(lǐ)論滞後，缺乏人(rén)本主義管理(lǐ)的基礎；
3：機(jī)制滞後，造成人(rén)力資源的浪費：企業普遍缺乏人(rén)力資源規劃與相(xiàng)關政策；
外包問(wèn)答｜Q & A
