HR如(rú)何做到基礎的人(rén)力資源數據管理(lǐ)
作(zuò)者：管理(lǐ)員(yuán) 發布于：2019-12-04 15:26:30
在HR日(rì)常工(gōng)作(zuò)中，是可(kě)以進行數字化管理(lǐ)，我們發現一個有用的方法是将人(rén)力資源數據分(fēn)析分(fēn)成三類來(lái)進行統計(jì)：基礎人(rén)力資源數據、組織能力和人(rén)才。
一、基礎人(rén)力資源數據
基礎人(rén)力資源數據可(kě)以是絕對數值、完成項目的數量或質量以及成本/盈利比率。絕對數值可(kě)以是員(yuán)工(gōng)人(rén)數、雇用人(rén)員(yuán)數、授課時數、員(yuán)工(gōng)福利的成本、人(rén)力資源人(rén)員(yuán)數等，這些都(dōu)是衡量人(rén)力資源的基本素材，對于人(rén)力資源的重要性就(jiù)像數錢對于财務一樣。項目衡量指标指的是已經完成項目的數量或質量。
相(xiàng)關例子有：人(rén)力資源信息系統是否按時并在預算内完成？人(rén)力資源重組是否按時間表完成且對業務運營的幹擾最小？基礎人(rén)力資源數據還(hái)可(kě)以用百分(fēn)比的形式來(lái)衡量部門(mén)效率，比如(rú)按時完成的績效評估比例、每個月目标崗位的到崗比例或擁有個人(rén)發展計(jì)劃的員(yuán)工(gōng)比例。
人(rén)力資源的效率還(hái)可(kě)以用成本/盈利比率表示，比如(rú)雇用成本、每個員(yuán)工(gōng)的人(rén)力資源成本、每個員(yuán)工(gōng)的盈利率、項目投資回報率（某個人(rén)力資源項目的盈利減去(qù)成本，再除以項目成本）。
二、組織能力
人(rén)力資源價值鏈包括市場表現結果、人(rén)力資源在創造和維持組織能力和相(xiàng)關文化方面的首要貢獻，以及最終由人(rén)力資源活動創造和維護的組織文化，從(cóng)而構建了所需的組織能力，之後這些能力又驅動了組織在市場的業績。一旦人(rén)力資源價值鏈清晰了，衡量指标就(jiù)會很簡單。
有了這條價值鏈，我們就(jiù)可(kě)以發現人(rén)力資源是如(rú)何增加最大(dà)價值并建立考核完整價值鏈的衡量方式。
舉例說(shuō)明，假設某家公司的業務戰略是專注于通過發展新産品來(lái)增加收入。所需要的創新組織能力可(kě)以通過最近兩年(nián)内上市的産品收入比、專利數量和新産品數量來(lái)衡量。爲實現目标，員(yuán)工(gōng)需要展現與基于客戶導向的創新力一緻的行爲。
這些與文化相(xiàng)關的行爲可(kě)能包括：
①員(yuán)工(gōng)與客戶開會，共創新産品，或員(yuán)工(gōng)銷售服務及産品設計(jì)；
②産品工(gōng)程師(shī)和客戶共同研制新産品，以及考慮如(rú)何高效能地生(shēng)産。這些行爲可(kě)以用360度測評，或者市場傾向調查或其他(tā)定期開展的員(yuán)工(gōng)調查活動來(lái)衡量。
以能否創造所需組織能力爲标準，一旦明确了所需要的行爲，我們就(jiù)可(kě)以設計(jì)和實施人(rén)力資源、組織和領導力的各項工(gōng)作(zuò)，這些工(gōng)作(zuò)在創造和維持所需要的行爲上有較大(dà)的改進空間。我們還(hái)可(kě)以通過問(wèn)卷調查來(lái)衡量員(yuán)工(gōng)能在多大(dà)程度上體(tǐ)驗到這些行爲，比如(rú)問(wèn)卷中的一個問(wèn)題可(kě)以是“對你(nǐ)的考核和獎勵在多大(dà)程度上依據你(nǐ)對提升新産品的有效設計(jì)和生(shēng)産所做的貢獻”。
這樣我們就(jiù)可(kě)以衡量人(rén)力資源價值鏈的每個環節了。如(rú)果工(gōng)作(zuò)内容和行爲的衡量都(dōu)在一份問(wèn)卷中進行，我們就(jiù)可(kě)以找到兩者之間的關系，看(kàn)一看(kàn)考核和獎勵方法在多大(dà)程度上鼓勵所需要的與文化一緻的行爲。
這種相(xiàng)互關系對提高相(xiàng)關工(gōng)作(zuò)領域的表現很有幫助。比如(rú)，在工(gōng)作(zuò)過程中，我們在客戶的員(yuán)工(gōng)調研結果中發現培訓參與度與團隊導向的行爲之間存在負向關系。員(yuán)工(gōng)參與的培訓項目越多，他(tā)們展現的與團隊合作(zuò)相(xiàng)關的行爲就(jiù)越少。
很多因素會影(yǐng)響新産品的效益，所以考核文化和相(xiàng)關行爲對組織能力的影(yǐng)響就(jiù)更加困難了。這時，執行力的邏輯和思路(lù)就(jiù)起作(zuò)用了。如(rú)果文化及相(xiàng)關行爲是以組織文化衡量指标作(zuò)爲設計(jì)标準來(lái)制定和實施的，并且人(rén)力資源、組織和領導力工(gōng)作(zuò)都(dōu)能協同一緻，那麽相(xiàng)關行爲會随着組織能力衡量指标的提升而得(de)到推廣，人(rén)力資源也會因此爲建設市場所需的組織能力出一份力。
因此，人(rén)力資源部可(kě)以通過文化、人(rén)力資源、組織和領導力相(xiàng)關工(gōng)作(zuò)，制定一條從(cóng)市場到最重要的組織能力的基準線。
三、人(rén)才
在過去(qù)幾年(nián)中，很多人(rén)力資源數據分(fēn)析工(gōng)作(zuò)的關注點并非在組織層面而是在個體(tǐ)人(rén)才的分(fēn)析上。這種趨勢的産生(shēng)，一方面是由于很多具有心理(lǐ)學背景的人(rén)員(yuán)加入了人(rén)力資源專業人(rén)士的行列，另一方面是因爲相(xiàng)對于衡量組織有效性，對個人(rén)的評估及相(xiàng)關流程都(dōu)比較簡單。與人(rén)才評估相(xiàng)關的主要問(wèn)題是“我們說(shuō)的人(rén)才指的是什麽”。
在我們的經驗中，有兩類不同的人(rén)才需要不同的評估方法。首先，人(rén)才可(kě)以由工(gōng)作(zuò)的重要性以及完成工(gōng)作(zuò)的個人(rén)的工(gōng)作(zuò)質量來(lái)鑒别。用一個流傳頗廣的問(wèn)題來(lái)概括，就(jiù)是“你(nǐ)的關鍵崗位上有沒有最能勝任的人(rén)”。關鍵崗位可(kě)以是能爲客戶和股東創造直接價值的崗位，有能力以理(lǐ)想成本提供産品和服務的崗位，或者有能力讓公司開出想要的價格的崗位。我們對這個問(wèn)題這樣問(wèn)：你(nǐ)的員(yuán)工(gōng)中有多大(dà)比例的人(rén)創造出了90%的價值？他(tā)們是誰？他(tā)們都(dōu)是做什麽的？我們發現這是一個相(xiàng)當能啓發思路(lù)的問(wèn)題，它真正觸及了公司創造可(kě)持續價值的核心領域。
一旦第一個問(wèn)題解決了，第二個問(wèn)題就(jiù)來(lái)了：在關鍵崗位中，有多大(dà)比例的員(yuán)工(gōng)是高績效者？設定這個考核指标的目的是讓最大(dà)比例的最能勝任的員(yuán)工(gōng)到關鍵崗位上，然後你(nǐ)就(jiù)可(kě)以衡量這樣的員(yuán)工(gōng)能在多大(dà)程度上持續地保持生(shēng)産力，以及自(zì)發地離(lí)開或繼續留在這些關鍵崗位上。高績效員(yuán)工(gōng)不一定包括公司管理(lǐ)層，但(dàn)是人(rén)力資源部應該能回答這樣的問(wèn)題：我們目前是否有領導者具備技術(shù)技能和領導能力，可(kě)以保證短(duǎn)期業績？我們是否有可(kě)衡量的領導力階梯計(jì)劃來(lái)引領公司的未來(lái)？
